“La Estrategia del Océano Azul” de W. Chan Kim y Renee Mauborgne

 

Conceptos del libro “Blue Ocean Strategy” editado en español por Editorial Norma con el título “La Estrategia del Océano Azul”. Basado también en el artículo “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth “ HBR July-August 2004. 

Usted puede descargar el artículo la-estrategia-del-oceano-azul.pdf.

Introducción 

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere  ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. 

Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de  industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas  las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de  negocio hoy por hoy desconocidas.

Comparación de Estrategias. Click en la imagen para ampliar.

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las  empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. 

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan  al máximo y la competencia se torna sangrienta ( de ahí el color rojo de los océanos). Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la  actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas. 

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus  representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el  circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados  por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa. 

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el  Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos,  los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes  aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción  teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la  gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo  argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.). Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños  acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la  demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los  costes en aquellos factores en que la industri a venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se  dirige. 

Principios para desarrollar una estrategia de océano azul: 

1- Crear nuevos espacios de consumo 

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos.

2 – Centrarse en la idea global, no en los números 

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica estrategia transformadora. No nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégicase basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, … En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticosque individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visiónnítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.  

3 – Ir mas allá de la demanda existente 

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el universo de noclientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.

A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual. 

El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas. 

El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de noclientes puede resultar muy lucrativo. La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación progresiva. A pesar de que este método puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano. 

4 – Asegurar la viabilidad comercial del océano azul 

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientescuestiones:  

- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?  - ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes? 

- ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? 

- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? 

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Así fue con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, pero que no proporcionaba a los consumidores una razón lo suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD-i incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un completo atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i. 

La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovación tecnológica. El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los noclientes pasarse a nuestro bando.

El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.

 Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan la herramienta llamada el “túnel del precio”. 

Conclusión 

Los principios del océano azul son cuatro: 

  • Crear nuevos espacios de consumo;
  • Centrarse en la idea global y no en los números;
  • Ir más allá de la demanda existente;
  • Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente. 

Vale también agregar el aporte del blog de NRGconsultores:  “Balanced Scorecard e Innovación Estratégica” quienes agregan algunos elementos recopilados, adaptados y comentados del libro en cuestión (post original aquí): 

En los últimos treinta años, las escuelas de negocios nos han enseñado un camino centrado en la competencia. Las empresas menos exitosas han seguido ese camino, un enfoque convencional: Su pensamiento estratégico está dominado por la idea de quedarse con una orientación basada en la competencia. En el absoluto contraste, las empresas de alto crecimiento alto han prestado poca atención a comparación o batalla con sus rivales. En cambio, han procurado hacer de sus competidores algo irrelevante por una lógica estratégica que los autores denominan la innovación de valor (Value Innovation). 

Veamos a continuación, algunas diferencias entre el enfoque en la competencia y el enfoque de innovación de valor. 

Supuestos de Industria 

Muchas empresas toman las condiciones de sus industrias como “dado y puesto”, sin verlas con un sentido crítico e innovador. En consecuencia, su estrategia está fundamentada en esos supuestos. Los innovadores de valor hacen todo lo contrario. No importa como el resto de la industria se comporta. Ellos identifican, evalúan y retan esos supuestos y creencias. Los innovadores de valor buscan ideas de éxito de ventas y saltos espectaculares en el valor. 

Foco Estratégico 

Muchas organizaciones dejan que los competidores establezcan los parámetros de su pensamiento estratégico. Ellos comparan sus fuerzas y debilidades con aquellos de sus rivales y enfocan sus baterías en la construcción de “ventajas competitivas”. 

Esta lógica convencional conduce a las empresas a competir en ámbitos marginales e incrementales. La lógica de innovación de valor comienza con una ambición de dominar el mercado ofreciendo a un salto tremendo en el valor. Los innovadores de valor nunca dicen: Aquí está lo que los competidores hacen; hagamos esto en respuesta a ese enfoque. Como los innovadores de valor no se concentran en la competencia, ellos pueden distinguir los factores que crean el valor superior entre todos los factores en los que la industria compite. Ellos no gastan sus recursos y esfuerzos en ofrecer cierto producto y características de servicio, sólo porque es lo que sus rivales hacen. 

Clientes 

Muchas empresas buscan el crecimiento fundamentados en retener y ampliar sus bases de clientes. Esto a menudo conduce a la segmentación estructurada y más fina, y a la mayor personalización de las propuestas, para dar respuesta a necesidades específicas. 

La innovación de valor sigue una lógica diferente. En vez de concentrarse en las diferencias entre clientes, los innovadores de valor añaden las concordancias poderosas en los rasgos del producto o servicio que los clientes valoran. Los innovadores de valor creen que la mayor parte de personas dejarán de lado sus diferencias si se les ofrece un aumento considerable del valor que se les entrega. Esas empresas trabajan con el corazón del mercado, aun si esto significa la pérdida de algunos de sus clientes. 

Activos y Capacidades 

Muchas compañías ven oportunidades comerciales por la lente de sus activos y capacidades existentes. Ellos preguntan, ¿Considerando lo que tenemos, qué es lo mejor que podamos hacer? En contraste, los innovadores de valor preguntan, ¿Cómo lo haríamos si comenzamos de nuevo?

Productos y Servicios

El esquema de competencia convencional ocurre dentro de límites claramente establecidos, definidos por los productos y servicios que el sector de industria tradicionalmente ofrece. Los innovadores de valor, a menudo cruzan esos límites. Ellos piensan en términos de la solución total que los clientes buscan, y ellos tratan de vencer los compromisos que su industria impone a los clientes. 

Otro elemento que ayuda a los gerentes a superar los límites establecidos de la industria para descubrir fuentes de valor completamente nuevas para los consumidores, es el de preguntarse las cuatro interrogantes clave: ¿Cuáles son los factores qué nuestra industria da por supuestos establecidos, y que deberían ser eliminados?¿Qué factores deberían ser reducidos bajo del estándar de la industria?¿Qué factores deberían ser elevados bien arriba el estándar de la industria?¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido? 

Según la lógica convencional de la competencia, la curva de valor de una industria sigue una forma básica. Los rivales tratan de mejorar el valor ofreciendo un poco más por un poco menos, pero la mayoría no desafía la forma de la curva. Según los autores: “Todas las empresas alto desempeño que estudiamos crearon curvas de valor fundamentalmente nuevas y superiores. Ellos consiguieron esto por una combinación de eliminar rasgos, crear rasgos, y reduciendo y elevando rasgos y atributos a niveles sin precedentes en sus industrias.” 

¿Qué pasa una vez que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano, la competencia trata de imitarlo. En muchas industrias, los innovadores de valor no afrontan un desafío creíble durante muchos años, pero en otros, los rivales aparecen más rápidamente. Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir justo como a la de sus rivales. 

En algunas industrias emergentes, las empresas deben innovar con frecuencia. En muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo; una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar por otros actores del sector, y las ventajas de volumen que vienen con la innovación de valor, hacen la imitación costosa.

Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la del resto de la industria ― y la diferencia es valorada por la mayor parte de los clientes ― los gerentes deberían resistir a la innovación. En cambio, las empresas deberían emprender la expansión geográfica y mejoras operacionales para conseguir máximo aprovechamiento de economías de escala y de cobertura de mercado. Este enfoque acercamiento desalienta la imitación y permite que empresas den un nuevo giro al potencial de su innovación de valor.

 Según los autores: “Las empresas que estudiamos que eran mas exitosas en aplicación recurrente de la innovación de valor, eran aquellas que aprovecharon las tres plataformas en las cuales la innovación de valor puede ocurrir: producto, servicio, y entrega. El sentido preciso de las tres plataformas varía a través de industrias y empresas, pero en general, la plataforma de producto es el producto físico; la plataforma de servicio es el apoyo como mantenimiento, servicio de cliente, garantías, y el desarrollo de proveedores y contratistas; y la plataforma de entrega incluye la logística y los canal de entrega de productos o servicio a los clientes. “Demasiado a menudo, los gerentes que tratan de crear un foco de innovación de valor en la plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos. Con el tiempo, este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la innovación de valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. Como los agricultores buenos hacen rotación sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de valor”. 

¿Cómo pueden los altos ejecutivos promover la innovación de valor? Primero, ellos deben identificar y articular la lógica estratégica predominante de la empresa. Entonces deben desafiarlas. Ellos deben detenerse y pensar en las creencias de la industria, el foco estratégico de la empresa, y los enfoques ― hacia clientes, activos y capacidades, propuestas de valor de productos y servicios ― que son dados por sentado. Habiendo enmarcado de nuevo la lógica estratégica de la empresa alrededor de la innovación de valor, los altos ejecutivos deben hacer las cuatro preguntas que traducen su esquema de pensamiento en una nueva curva de valor: ¿Cuál de los factores qué nuestra industria da por supuesto y que deberías ser eliminados? ¿Qué factores deberían ser reducidos por debajo del estándar de la industria? ¿Cuáles deberían ser elevados muy por encima del estándar de la industria? ¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido? 

Atendiendo al conjunto completo de estas cuatro preguntas ― en lugar de seleccionar una o dos ― se establecerá lo necesario para un crecimiento rentable. La innovación de valor es la búsqueda simultánea del valor radicalmente superior para los clientes, y de la reducción de costos. Los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado, y la satisfacción del cliente son todos indicadores de la posición actual de una empresa. Al contrario de lo que el pensamiento estratégico convencional sugiere, esas medidas no suelen señalar el camino al futuro. El mapa de Pionero – Migrador – Seguidor puede ayudar a una empresa a predecir y planear el futuro crecimiento y la ganancia, una tarea que es particularmente difícil ― y crucial ― en una economía de cambios acelerados. 

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68 comentarios »

  1. sky4you said

    Interesantísimo artículo!

  2. Guido said

    Muchas gracias. La primera parte me la envió un amigo de un equipo de Investigación Estratégica, pero el documento no explicaba quién lo escribió. La “perspectiva” que presenta este libro es muy interesante, pero como todo libro de este tipo surge la cuestión: ¿cómo aplico una estrategia de “océano azul” en mi empresa? ¿En MI país? Viviendo en Argentina digo: es muy posible crear y aplicar este tipo de estrategias, hay que ser creativos, tener muchas “agallas” y romper paradigmas, pero siempre dependeremos de que nuestros ciclos económicos nos acompañen. Dios quiera que sea así por muchos años más.

  3. Godo said

    Felicitaciones por el texto, posee un contenido claro y rico.
    Desde luego la estrategia del ‘océano azul’ presenta muchos riesgos, pero si se opta por seguir su filosofía el resultado apunta a un aumento de beneficios considerable (organizacionales, sociales y personales) La innovación no sólo pasa por aplicar las TICs de moda. Ser capaz de revisitar los fundamentos de la propia organización permite vislumbrar nuevos modos de desplazamiento y avance interno.
    Reitero mis felicitaciones.

    Un saludo.
    Godo

    http://filoempresa.wordpress.com/

    • Isaac said

      Hola pues este libro es fascinante y me a servido mucho y me gustaria compartir con ustedes tambien el negocio que estoy emprendiendo y esta en un oceano azul “sin competencia”!!!!!!!!!!!!! creanmelo esto le va a dar la vuelta al mundo me quedo a sus ordenes., saludos.

      045 722 239 58 29

      amorir_aguila@hotmail.com

  4. Guido said

    Gracias. Coincido contigo, “ser capaz de vislumbrar nuevos modos de desplazamiento y avance interno” como tu dices es fundamental para aprovechar los recursos y capacidades de innovación que posee una empresa. Es común que las empresas contraten a “grandes” (y CAROS) consultores creativos para que encuentren la “quinta pata al gato” y saquen la “idea mágica” que haga más eficientes los procesos o descubran el producto ideal para fabricar… sin saber que los que realmente pueden hacer eso son los mismos empleados y gerentes… si se les da el ámbito de confianza adecuado… y si se los valora como una parte verdaderamente importante de la empresa.

    Por otro lado quiero felicitarte a tí y a Gabriela por el blog http://filoempresa.wordpress.com/ . Excelente contenido… artículos diversos, concisos y muy claros. Mis felicitaciones, continúen con su buen trabajo.

    Guido

  5. Realmente es una forma bien visionaria de ver los negocios, normalmente estamos concentrados en como quitarle el “bocado” al vecino pero pocas veces nos enfocamos en crear nuevas opciones de negocios que nos hagan independientes de las fuerzas del mercado normal.
    Aqui lo importante es ponerlo en practica y convertirse en un OCÉANO AZUL.

  6. viviaa said

    no ps gracias porque ahora ya puedo terminar mi ensayo sobre el oceano azul

  7. MARIA EDITH MADRIGAL J. said

    GRACIAS POR DAR ESTA AYUDA DE LEER ALGO SOBRE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL, ME ENSEÑO MUCHISIMO SOBRE UNA NUEVA INNOVACION

  8. Hace algún tiempo tuve la dicha de leer este libro y saque dos conclusiones,
    1. Se require de mucho conocimiento de el negocio en el que quieres aplicarlo
    y 2. Lograrlo será sin lugar a dudas la consagración de tu negocio, en el ultimo caso
    la única preocupación será ¿Cómo seguir innovando?, en el primero ¿Cómo lograrlo?

    El libro es claro y considero q el autor es creativo, la ventaja de el que golpeó,
    es más fuerte cuando lo hizo de primero y le agregró creatividad.

    No creo q nadie necesite a un cretivo para diferencia su negocio, es más facil cuando conoces más que nadie del mismo y cuando dejas ese pensamiento cuadrado que te llevan simpre a la misma conclusión.

    Saludos!!!

  9. angel omar said

    es facinante la magia que trsamite el cirque du soleil y megustaria tener la coleccion completa donde lo puedo con seguir espero su respuesta mil felisidades

  10. Juan fernandez said

    Saludos, gracias por facilitar este libro, me gusto muchísimo, soy estudiante de termino en la carrera de ing. industrial de Republica Dominicana.
    Mi comentario es acerca de la ir más haya de la demanda existente cuando se dice en el libro de que “las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados” considero que al resolver las necesidades de los clientes actuales se forma una plataforma de información la cual puede ayudar a proyectar las necesidades de los cliente por lo que no sería una corrección lo que deben hacer las empresas sino mas bien un enfoque de esto para los futuros clientes.
    Gracias.

  11. abetter said

    En respuesta a este libro es el boom de pequeñas compañías de consultoría, en muchos campos, solo que estas siguen llegando únicamente a grandes compañías. Creo que las nuevas oportunidades están en las pymes y Mipymes pero para que esto se pueda dar es necesario mas visión de estos Gerentes, o que sus nuevas generaciones (herederos) entren a dirigir con nuevas ideas. Gracias por el artículo

  12. hernando said

    Es un libro bien enfocado, con la virtud de brindarnos herramientas precisas para desarrollar la ya muy famosa estrategia.
    Gracias a ustedes por tan excelente análisis.

  13. Sergio said

    La estrategia de la innovacion del valor estaria para mi dentro de la vanguardia en la planificacion de proximos pasos, hace de la direccion un proceso creativo y divertido, y mas aun cuando chequeas que los numeritos hablan a tu favor, lo importante es tener tu curva de valor en constante morfosis y a pesar de haber innovado que esta nueva no cree supuestos y caigamos en dogmas que nieguen a un camino de libre decisión.

  14. sara said

    es indispensable aplicar varias matrices a nuesta estrategias de negocio

  15. JOSÉ ANTONIO ABREU said

    Me encontraba un poco desesperado buscando algun texto que me ayudase a tomar algunas decisiones respecto a mi negocio de seguridad automotriz y cento integral de autos, y en mente tengo un pequeño proyecto que deseo implementar como estrategia. Indudablemente que las estrategias del oceano azul me han de ayudar a salir al mercado bajo un nuevo enfoque pero que seguramente tendra el exito que deseo. estoy en Venezuela y voy aplicar este metodo paso a paso y una vez obtenga los resultados se los comentare por esta misma via. mi correo; multinacionaldealarmas@hotmail.com ó jabreu67@hotmail.com

  16. maria fernanda velandia said

    auxiliooooooooooooo necesito hacer un ensayo sobre este libro y de tanto que he leido no se que esccribir no se que voy hacer aaaaaaaaaaa!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ayudenme por favor

  17. andres said

    este documento proporciona mucha ayuda

  18. les recomiendo los sitios

    http://blueoceanjir.blogspot.com

    http://drydesertjir.blogspot.com

  19. [...] expresa de la siguiente manera: “No hay que darle a la gente lo que quiere, sino algo mejor”. El libro analiza los entornos competitivos, que se dividen en dos [...]

  20. maki58 said

    ¡Hola¡

    Me pareció muyyyyy interesante este artículo. Tengo 51 años así que crecí con la generación de la competencia: ser el mejor sin excepción. Este libro postula un nuevo posicionamiento.
    Sin embargo pienso que el autor debiera hecharle un ojito a un libro que apareció hace mucho tiempo y que influyó mucho en mi durante mis años mozos: EL PRINCIPIO DE PETER del Dr. Lawrence W. Peter, en ese libro el autor desarrolla la teoría del nivel de incompetencia y cómo evitar alcanzarlo. La aplicación de los postulados del oceáno azul no propiciarían alcanzar niveles de incompetencia?.

    Saludines

    Maki

  21. isabel said

    son excelentes las posibilidades q nos brinda el mercado solo faltaba laeer el libro para darme cuenta de esos oceanos azules gracias

  22. [...] así como de conocer de primera mano las posibilidades de avanzar sobre una estrategia de Innovación en Valor (Océano Azul) apoyada por una marca corporativa con mayor reputación y posicionamiento frente a los [...]

  23. leoncio solano oroñez said

    como puedo bajar el libro oceano azul gratis en pdf.

    • Guido said

      Hola. Al libro lo puede comprar en cualquier tienda de libros de su país. En el blog solo se presenta una síntesis informativa. Saludos cordiales.

  24. Isaac said

    Hola pues este libro es fascinante y me a servido mucho y me gustaria compartir con ustedes tambien el negocio que estoy emprendiendo y esta en un oceano azul “sin competencia”!!!!!!!!!!!!! creanmelo esto le va a dar la vuelta al mundo me quedo a sus ordenes., saludos.

    amorir_Aguila@hotmail.com
    045 722 239 58 29

  25. quiero contactar a los autores said

    quiero contactar a los autores del libro la estrategia del oceano azul para que venga a dictar una confrencia en colombia como hago?
    espero su respuesta

  26. victor said

    muy interesante buena lectura de lo estrategicco muy bueno mucha paz

  27. [...] de auténticos territorios vírgenes de oportunidad, o como dirían W. Chan Kim y Renée Mauborgne “océanos azules” para [...]

  28. carlos luna said

    tengo 46 años y los negocios q llebado acabo todos han sido atraves de la vieja escuela.estoy muy contento de verme encontrado este libro por coincidencia,me dedico alos materiales de contruccion y he encontrado un nuevo oceano asul y tengo q confesar q el hecho de q nadie lo aya intentado antes lo esta haciendo muy emocionante y inrressitible para mi…soy de guadalajara mexico.saludos a todos….

  29. [...] las que a través de su claro posicionamiento y especialización, van a poder salir del “Océano Rojo” al que nos han enviado los tiempos que corren.Así que nos toca decidir, con todo cuidado, [...]

  30. Florencia said

    Muy buen libro para abrir las mentes. Para poder ver más allá. En un mundo de números y estadísticas la creatividad es la vedette.

  31. [...] de auténticos territorios vírgenes de oportunidad, o como dirían W. Chan Kim y Renée Mauborgne “océanos azules” para [...]

  32. Pueden revisar la siguiente página http://www.sankiglobal.com una empresa mexicana que ha creado ese océano azul a través de la asociación con expertos en nanotecnología y biotecnología avanzada combinada con la poderosa herramienta de las redes de mercadeo, en http://www.facebook.com/pages/Sanki-vive-tus-uenos/139908129398440
    pueden revisar el video de oportunidad de negocio donde platico como ellos aplicaron esta estrategia.

    Saludos

  33. [...] Mínima oferta diferenciada . Casi todas las viviendas ofrecidas en este momento son sólo “Inmuebles”, con todas las carencias atribuibles a una vivienda que te van a vender sin compromisos reales de atención y mantenimiento. Esto evidencia que la  mayoría de los competidores están orientados a la venta por precio, o lo que es lo mismo, inmersas en su Océano Rojo. [...]

  34. Carlos Ramirez said

    Mas q una estrategia es un estilo de vida..

  35. Carlos Ramirez Carrascal said

    Es una vision holistica de los comportamientos humanos frente a las oportunidades. Retirar el concepto competencia e insertar el real significado de buscar oportuinidades de mejora.. Ser un emprendedor

  36. [...] en un mercado. Además nos permite analizar si estamos en condiciones de trasladarnos a un océano azul. Ofrece la posibilidad de analizar nuestra cadena de valor y visualizar nuestros puntos [...]

  37. Fadel Mendez said

    El principio fundamental en el cual se centra este excelente libro es la CREATIVIDAD, las empresas no se pueden quedar en lo que han estado siempre (oceanos rojos), se debe ser creativo y visionario, para lo cual es importante plantearse el qué, cómo, cuando, donde, por qué y para qué. Basado en lo anterior es sumamente necesario que todos los miembros del equipo de trabajo sean personas de mente abierta y se involucren de manera permanente en los objetivos de la organización, en esto el gerente o cabeza del negocio juega el papel más importante, pues debe dirigir con gran sentido de pertenencia y liderazgo.

  38. [...] de auténticos territorios vírgenes de oportunidad, o como dirían W. Chan Kim y Renée Mauborgne “océanos azules” para [...]

  39. javier antonio londoño monsalve said

    como puedo bajar por pdf el libro oceano azul o si me lo pueden enviar a mi imei

  40. Jesús Germán Bastidas Gurrola said

    Tengo un Oceano Azul , en anteproyecto es referente al sector de Servicios Turisticos en México, nunca he incurcionado en el sector pero estoy rodeado de gente muy capaz, les agradezco apoyos sobre el tema y lecturas de articulos relacionados, espero sus opiniones.
    Gracias
    Germán Bastidas

  41. [...] aparecía a lo largo de toda su conversación. Se trataba de la necesidad de encontrar los “Océanos azules” antes que los [...]

  42. kenia said

    Lo que mas me ha gustado del libros es el enfoque que le da al hacer la compacion entre el oceano rojo y el oceano azul, En otro orden la formulacion de los principios no tiene desperdicio es un consome bien espezo y gustoso para degustar y nutrirse.

  43. [...] propuestas a estas alturas ya casi clásicas (como la estrategia de “océanos azules“), o aparentemente más actuales (como la que subyace tras el palabro [...]

  44. [...] aparecía a lo largo de toda su conversación. Se trataba de la necesidad de encontrar los “Océanos azules” antes que los [...]

  45. [...] mide el riesgo, consigue el compromiso de tu equipo lánzate a descubrir nuevos territorios, océano azul. La abundancia no está en el territorio común, ahí sólo hay depredación y escasez, océano [...]

  46. [...] crear un nuevo mercado? La respuesta probablemente es por una mala interpretación de lo que es un océano azul, ya que la mayoría de personas lo asimilan a crear un nuevo mercado, y no a su definición [...]

  47. [...] crear un nuevo mercado? La respuesta probablemente es por una mala interpretación de lo que es un océano azul, ya que la mayoría de personas lo asimilan a crear un nuevo mercado, y no a su definición [...]

  48. [...] estrategia del océano azul que el presidente de Nintendo, Satoru Iwata puso en practica, funciono a la perfección: Nintendo [...]

  49. [...] de auténticos territorios vírgenes de oportunidad, o como dirían W. Chan Kim y Renée Mauborgne “océanos azules” para [...]

  50. [...] de los ‘activos’ de las empresas que participan (…) En otras palabras, los nuevos ‘océanos azules’ resultan de las intersecciones sistemáticas entre las organizaciones (…) Por eso no podría [...]

  51. [...] El caso de dicho circo es un clásico dentro del Océano Azul, y puedes encontrarlo en el propio libro y múltiples sitios en Internet (guglea un poco, hay dónde elegir). En el blog Estrategias y Negocios hay uno particularmente bueno. [...]

  52. Anónimo said

    este es un bue texto

  53. Yes! Finally someone writes about achieve your sales goals.

  54. yamith tovar paublo said

    quiero conocer mas ejemplos de empresas que desarrollen sus actividades con base a los oceanos azules.

    • Guido said

      Yamith, estamos en proceso de elaboración de un libro/manual de la estrategia de Océanos Azules para empresas pequeñas y medianas. En cuanto lo tengamos listo te avisaremos.

  55. El umbral en el que se concentra este libro es la CREATIVIDAD e INNOVACIÓN y nos demuestra un mensaje claro, que las empresas no se pueden quedar en lo que han estado siempre, se debe ser creativo y visionario. Todos los miembros del equipo de trabajo deben comprometerse con responsabilidad y ser personas de mente abierta y proponente de alternativas de soluciones, deben involucrarse de manera permanente en los objetivos de la organización

  56. […] océanos azules, dicen W. Chan Kim y Renée Mauborgne, suponen un nuevo modo de entender el posicionamiento: son espacios de mercado únicos donde la […]

  57. […]                  http://estrategiasynegocios.wordpress.com/2006/11/29/%E2%80%9Cla-estrategia-del-oceano-azul%E2%80%9D… […]

  58. […]                  http://estrategiasynegocios.wordpress.com/2006/11/29/%E2%80%9Cla-estrategia-del-oceano-azul%E2%80%9D… […]

  59. […] de auténticos territorios vírgenes de oportunidad, o como dirían W. Chan Kim y Renée Mauborgne “océanos azules” para […]

  60. […] El caso de dicho circo es un clásico dentro del Océano Azul, y puedes encontrarlo en el propio libro y múltiples sitios en Internet (guglea un poco, hay dónde elegir). En el blog Estrategias y Negocios hay uno particularmente bueno. […]

  61. […] El caso de dicho circo es un clásico dentro del Océano Azul, y puedes encontrarlo en el propio libro y múltiples sitios en Internet (guglea un poco, hay dónde elegir). En el blog Estrategias y Negocios hay uno particularmente bueno. […]

  62. […] FUENTE! […]

  63. […] un nuevo mercado? La respuesta probablemente es por una mala interpretación de lo que es un océano azul, ya que la mayoría de personas lo asimilan a crear un nuevo mercado, y no a […]

  64. julian herrera said

    estos temas sun de gran importancia porque enrriquesen la mente del profesional para mostivarlo a que cada dia forme parte de los gropos de investigadores para lograr metas , como el oseano azul

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