Hay diversas formas de vender más. Hay por ejemplo la estrategia de las ventas cruzadas o “cross selling” que es vender más a los actuales clientes pero también ha estrategias para lograr aumentar nuestra base de clientes.

Una de esas estrategias consiste en lograr nuevos clientes por referencias que nuestros actuales o pasados clientes puedan dar. el caso clásico es el del paciente del dentista que recomienda a su dentista a sus amigos.

El autor de Duct Tape Marketing nos da 5 consejos para llevar adelante una estrategia para obtener nuevos clientes mediante referidos:

1. Ofrecer 100% de reembolso. Esta primera estrategia es sencilla y consiste en decirles a nuestros actuales clientes que por cada cliente nuevo que nos traigan les daremos el 25% de descuento hasta un máximo del 100%.

2. Hacer sociedad con una entidad no lucrativa. Si usted dona parte de sus ingresos a una causa social, algunos clientes lo buscaran para poder ayudar a esa causa social.

3. Comparta sus contenido. Si como parte de su negocio ha elaborado algunos reportes o tips, trate de difundir los mismos con otras empresas que puedan publicarlos o proporcionarlos a sus clientes gratis así accederá a sus clientes con su publicidad. Por ejemplo si tiene un informativo, dígale a otro negocio que lo reparta gratis.

4. Tenga uno y obtenga otro gratis. Esto es muy útil cuando la versión gratis provocará nuevas compras.

5. Organizar seminarios o conferencias donde todos ganen. La idea es que usted promueva una conferencia donde los participantes puedan obtener oportunidades de negocios al conocerse entre ellos, ellos asistirán para conocer dichas oportunidades y usted como conferencista quedará como experto a contratar.

Utiles consejos que deberá aplicarlos a su negocio actual. En internet esto es lo que se conoce también como un programa de afiliados pero que tiene otra lógica distinta al usar la plataforma del internet.

Fuente: aquí

Artículo original en inglés, aquí

 No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ’superado’.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.

Actualización: ¿Einstein en realidad escribió esto? Algunos creen que si, otros suponen que no. Nosotros ya no estamos tan seguros. Cuando buscamos mayor información sobre esta cita al momento de publicarla, sólo encontramos une extracto de su libro “The World As I See It” publicado en 1935 donde se refiere en la página 71 a la Crisis de 1930, aunque de una manera mucho más analítica que este texto. También encontramos la versión en inglés de este texto, mucho menos poética que la traducción al español publicada aquí. ¿Qué pensamos nosotros? Es probable que no haya sido escrito por nuestro querido Al, quizás lo hizo un niño de 12 años, pero aún así compartimos es el espíritu y visión del texto. Todo tiempo futuro será mejor.

Extraído de http://www.fayerwayer.com/2009/03/la-crisis-segun-einstein/

Principio #1: La buena mayordomía

Una empresa es como un árbol que se planta; requiere de tiempo y cuidados antes de poder dar frutos. Si comenzamos a podar el árbol cuando aún está pequeño y en crecimiento, lo convertiremos en un “bonsái” (árbol enano), o peor aún, se secará y morirá. En otras palabras, si el dueño de una empresa “extrae” recursos más allá de la capacidad de ésta, pasará una de dos cosas: se quedará enana o morirá.

Para que esto no ocurra, el dueño debe verse a sí mismo solamente como el administrador o “mayordomo” de la empresa, o sea, alguien a quien se le encargó su cuidado y que deberá entregar cuentas al verdadero dueño. En mi experiencia, he visto negocios pequeños crecer rápidamente cuando los dueños verdaderamente aplican este principio. ¿Cómo lograr que esta “relación” sea justa? Asignándosele al “mayordomo” un salario (y limitarse estrictamente a éste) que se considere justo por su trabajo, pero que también la empresa esté en posición de pagar. Por ejemplo, si el sueldo delimitado son $10,000.00 no deberá disponer ni siquiera de un peso más. No se precipite y compre cosas muy lujosas (especialmente automóviles de uso personal), sólo por que “hay que impresionar a los clientes con una buena imagen”, y tampoco se “cure en salud” pensando que al fin y al cabo son deducibles de impuestos, pues salen “a nombre” de la empresa.

Sea paciente y ya habrá tiempo de hacer esos gastos cuando el negocio lo permita, ya que si los hace antes de tiempo, estará “podando” su empresa.

Principio #2: Debe existir equilibrio entre las entradas y las salidas de dinero en una empresa

En términos generales, existen solo dos formas importantes de que entre dinero a la empresa: por una aportación de capital (que puede ser de un inversionista, del apoyo de alguna institución o de un préstamo), o por ingresos derivados de las ventas. Dicho sea de paso, estos últimos son los únicos que verdaderamente la hacen rentable y saludable, pues si no hay ingresos por ventas, cualquier aportación de capital será “echar dinero bueno al malo”.

Por otra parte, las salidas de dinero se catalogan en costos (compra de materias primas o de los productos que la empresa revende, etc.), gastos de operación (salarios, renta, etc.), inversiones (en maquinaria, en mobiliario, o en publicidad), y por último, utilidades (lo que haya quedado después de todas las demás salidas). Es primordial respetar esta jerarquía en cuanto a las salidas de dinero, si “tomamos” utilidades y quedamos a deber costos o gastos de operación, solo nos estamos haciendo tontos, pues en realidad no hay tales “utilidades”. Podemos resumirlo de la siguiente manera: no puede salir nada que no haya entrado primero.

Los problemas comienzan cuando ponemos más atención a las salidas que a las entradas. Es importante cuidar que no se gaste excesivamente, pero es más importante incrementar los ingresos por ventas.

Principio #3: La ley de la siembra y la cosecha

¿Ha oído usted hablar de la ley de la siembra y la cosecha? Lo que sembremos es lo que habremos de cosechar. Siembre escasamente y cosechará escasamente, siembre con abundancia y cosechará con abundancia. Éste principio guarda mucha relación con los dos anteriores. Como dueño o administrador usted es ejemplo para sus empleados, proveedores y clientes. Por eso, en la medida de las posibilidades de la empresa, siembre en salarios decorosos; siembre al contratar un empleado más, si la actividad así lo demanda, en vez de “negrear” más al que ya tiene; siembre en uno o dos cursos de capacitación al año; siembre en materias primas de buena calidad y en proveedores confiables (aunque no sean los más baratos), siembre en darle un pequeño extra al cliente, siembre en contratar al menos un poco de publicidad. Siembre en asesorarse por profesionales para tomar decisiones de negocio importantes o mejorar su negocio. No trato de decir que debe reinvertir TODAS las utilidades obtenidas (aunque al inicio siempre es aconsejable), pero ponga en práctica esto de sembrar en vez de querer todas las ganancias para usted manteniendo “anémica” a su empresa, y verá los resultados.

Principio #4: No adquiera nada que no sepa exactamente cómo lo va a vender o utilizar

Tristemente me he encontrado con muchas empresas (principalmente aquellas con poco tiempo de haber iniciado), que se echan a cuestas grandes gastos de operación e invierten fuertemente en mobiliario y equipo, pero que no saben todavía cómo o a través de quién van a vender sus productos. Hay quienes primero rentan una oficina “bien ubicada”, se compran un bonito escritorio y una computadora (o red de computadoras) muy potente para llevar la “administración” del negocio, contratan Internet de banda ancha y dos líneas telefónicas (porque estaban de oferta), y tienen un bonito modelo financiero del negocio proyectado a 5 años, pero aún no han tenido ingresos por ventas que signifiquen más de unos cuantos pesos. Entonces, ¿con qué piensan mantener todo eso? Recordemos que los ingresos por ventas son la única forma de que una empresa esté sana.

En un caso extremo es preferible empezar (y no sería usted el primero en hacerlo) trabajando desde casa con un teléfono celular, consultando la cuenta de correo gratis en un café Internet y con una buena (y aterrizada) idea de negocios, pero enfocándose primero en conseguir clientes y cerrar ventas, que enfocarse en comprometer el capital de la empresa antes de conseguir el primer pedido. A menos que sea un negocio abierto al público, unas instalaciones bonitas ayudan, pero por sí mismas no consiguen clientes. Aunque si los ingresos por ventas así se lo permiten, entonces adelante, siembre en su empresa.

Por favor, evite las “gangas” y ofertas si realmente el negocio no las necesita en este momento. No adquiera cosas innecesarias “sólo” porque son deducibles de impuestos y porque “tenemos IVA a favor”, eso puede que ayude fiscalmente en el corto plazo, pero a la larga es una práctica muy perjudicial.

Una cosa más, evite también el socorrido “hágalo usted mismo” con tal de ahorrar. Recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero vendiendo sus productos o servicios, no ahorrar en costos y gastos. En teoría, las ventas pueden crecer sin límite, pero también en teoría los gastos no pueden llegar sino hasta cero. Por eso, en vez de perder (usted o su personal) excesivo tiempo tratando de aprender a hacer algo que no sabe hacer y que NO tiene porqué saber hacer, mejor páguele un precio razonable a un experto (quien seguramente lo hará mejor y mucho más rápido), y dedique ese tiempo a atender los asuntos de su negocio.

Principio #5: O bien vendido o bien podrido

Este es un dicho popular entre los comerciantes de frutas y vegetales, y significa que nunca debe “malbaratar” los productos o servicios de su empresa, sólo por vender “aunque sea algo”. Si usted no cree en el valor de lo que ofrece, sus clientes tampoco lo harán. Recuerde que de su margen de ganancia es de donde sale para pagar los gastos de operación, para las inversiones en el negocio, y en última instancia, para las utilidades.

Principio #6: Nunca fiar

Una cosa es dar crédito, y otra muy diferente es fiar. Si tenemos la intención de dar crédito a nuestros clientes, antes debemos ver qué tantas posibilidades hay de que no nos paguen (y si la empresa está en posición de asumir ese riesgo), y además debemos contar con alguien que se encargue de la cobranza, dándole “armas” para hacer su trabajo, como pagarés firmados, acuses de recibo, contratos, etcétera (porque es seguro que van a hacer falta). Si no hacemos todo esto, simplemente estamos fiando, y fiar es lo más parecido a regalar nuestro producto o servicio (que por cierto, a nosotros no nos regalaron), y a la que tendremos que dedicar tiempo y dinero para cobrar (y que tal vez alguien más pudo habérnosla comprado de contado); eso nos distraerá de estar vendiendo o atendiendo el negocio. Es un grave error acabar fiando con tal de “vender”. ¡No lo haga! Usted no ha vendido en realidad su producto o servicio si no ha podido cobrar por él.

Principio #7: Tenga siempre una reserva de efectivo

Este es probablemente el principio que requiere de menos explicación: simplemente, los imprevistos ocurren. Aunque esto varía dependiendo del giro y tamaño de la empresa, en general recomiendo que se procure tener COMO MÍNIMO el equivalente a 3 meses de gastos de operación como reserva de efectivo. Y por favor, no los guarde “debajo del colchón”, pregunte a su banco por algún instrumento de inversión acorde a sus necesidades.

Uno de los beneficios más importantes de aplicar estos siete principios es que están enfocados a proteger el capital de trabajo del negocio, el cual es como “el aceite” que permite al motor de su empresa funcionar bien y generar ingresos por ventas.

Como vemos, no es tan complicado tomar buenas decisiones sobre el manejo del dinero, siempre y cuando se basen en buenas prácticas de negocios. Ahora, le invito a que, con una visión de negocios a largo plazo, medite sobre los 7 principios, y los tenga en cuenta la próxima vez que deba tomar decisiones de dinero en su empresa.

El autor, César Iván Díaz, es Ingeniero Industrial y en Sistemas Organizacionales por la ULSA y posee un postgrado en Finanzas por la UNAM. Es consultor y conferencista en temas de estrategia y mejora continua, y socio director en Doxa Soluciones, firma de consultoría especialista en PyMEs. Contacto: cesar.diaz@ideasparapymes.com.

Conceptos del libro “Blue Ocean Strategy” editado en español por Editorial Norma con el título “La Estrategia del Océano Azul”. Basado también en el artículo “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth “ HBR July-August 2004. 

Usted puede descargar el artículo la-estrategia-del-oceano-azul.pdf.

Introducción 

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere  ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. 

Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de  industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas  las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de  negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las  empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. 

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan  al máximo y la competencia se torna sangrienta ( de ahí el color rojo de los océanos). Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la  actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas. 

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus  representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el  circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados  por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa. 

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el  Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos,  los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes  aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción  teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la  gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo  argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.). Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños  acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la  demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los  costes en aquellos factores en que la industri a venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se  dirige. 

Principios para desarrollar una estrategia de océano azul: 

1- Crear nuevos espacios de consumo 

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos.

2 – Centrarse en la idea global, no en los números 

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica estrategia transformadora. No nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégicase basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, … En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticosque individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visiónnítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.  

3 – Ir mas allá de la demanda existente 

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el universo de noclientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.

A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual. 

El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas. 

El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de noclientes puede resultar muy lucrativo. La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación progresiva. A pesar de que este método puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano. 

4 – Asegurar la viabilidad comercial del océano azul 

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientescuestiones:  

- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?  - ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes? 

- ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? 

- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? 

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Así fue con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, pero que no proporcionaba a los consumidores una razón lo suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD-i incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un completo atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i. 

La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovación tecnológica. El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los noclientes pasarse a nuestro bando.

El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.

 Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan la herramienta llamada el “túnel del precio”. 

Conclusión 

Los principios del océano azul son cuatro: 

• Crear nuevos espacios de consumo;
• Centrarse en la idea global y no en los números;
• Ir más allá de la demanda existente;
• Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente. 

Vale también agregar el aporte del blog de NRGconsultores:  “Balanced Scorecard e Innovación Estratégica” quienes agregan algunos elementos recopilados, adaptados y comentados del libro en cuestión (post original aquí): 

En los últimos treinta años, las escuelas de negocios nos han enseñado un camino centrado en la competencia. Las empresas menos exitosas han seguido ese camino, un enfoque convencional: Su pensamiento estratégico está dominado por la idea de quedarse con una orientación basada en la competencia. En el absoluto contraste, las empresas de alto crecimiento alto han prestado poca atención a comparación o batalla con sus rivales. En cambio, han procurado hacer de sus competidores algo irrelevante por una lógica estratégica que los autores denominan la innovación de valor (Value Innovation). 

Veamos a continuación, algunas diferencias entre el enfoque en la competencia y el enfoque de innovación de valor. 

Supuestos de Industria 

Muchas empresas toman las condiciones de sus industrias como “dado y puesto”, sin verlas con un sentido crítico e innovador. En consecuencia, su estrategia está fundamentada en esos supuestos. Los innovadores de valor hacen todo lo contrario. No importa como el resto de la industria se comporta. Ellos identifican, evalúan y retan esos supuestos y creencias. Los innovadores de valor buscan ideas de éxito de ventas y saltos espectaculares en el valor. 

Foco Estratégico 

Muchas organizaciones dejan que los competidores establezcan los parámetros de su pensamiento estratégico. Ellos comparan sus fuerzas y debilidades con aquellos de sus rivales y enfocan sus baterías en la construcción de “ventajas competitivas”. 

Esta lógica convencional conduce a las empresas a competir en ámbitos marginales e incrementales. La lógica de innovación de valor comienza con una ambición de dominar el mercado ofreciendo a un salto tremendo en el valor. Los innovadores de valor nunca dicen: Aquí está lo que los competidores hacen; hagamos esto en respuesta a ese enfoque. Como los innovadores de valor no se concentran en la competencia, ellos pueden distinguir los factores que crean el valor superior entre todos los factores en los que la industria compite. Ellos no gastan sus recursos y esfuerzos en ofrecer cierto producto y características de servicio, sólo porque es lo que sus rivales hacen. 

Clientes 

Muchas empresas buscan el crecimiento fundamentados en retener y ampliar sus bases de clientes. Esto a menudo conduce a la segmentación estructurada y más fina, y a la mayor personalización de las propuestas, para dar respuesta a necesidades específicas. 

La innovación de valor sigue una lógica diferente. En vez de concentrarse en las diferencias entre clientes, los innovadores de valor añaden las concordancias poderosas en los rasgos del producto o servicio que los clientes valoran. Los innovadores de valor creen que la mayor parte de personas dejarán de lado sus diferencias si se les ofrece un aumento considerable del valor que se les entrega. Esas empresas trabajan con el corazón del mercado, aun si esto significa la pérdida de algunos de sus clientes. 

Activos y Capacidades 

Muchas compañías ven oportunidades comerciales por la lente de sus activos y capacidades existentes. Ellos preguntan, ¿Considerando lo que tenemos, qué es lo mejor que podamos hacer? En contraste, los innovadores de valor preguntan, ¿Cómo lo haríamos si comenzamos de nuevo?

Productos y Servicios

El esquema de competencia convencional ocurre dentro de límites claramente establecidos, definidos por los productos y servicios que el sector de industria tradicionalmente ofrece. Los innovadores de valor, a menudo cruzan esos límites. Ellos piensan en términos de la solución total que los clientes buscan, y ellos tratan de vencer los compromisos que su industria impone a los clientes. 

Otro elemento que ayuda a los gerentes a superar los límites establecidos de la industria para descubrir fuentes de valor completamente nuevas para los consumidores, es el de preguntarse las cuatro interrogantes clave: ¿Cuáles son los factores qué nuestra industria da por supuestos establecidos, y que deberían ser eliminados?¿Qué factores deberían ser reducidos bajo del estándar de la industria?¿Qué factores deberían ser elevados bien arriba el estándar de la industria?¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido? 

Según la lógica convencional de la competencia, la curva de valor de una industria sigue una forma básica. Los rivales tratan de mejorar el valor ofreciendo un poco más por un poco menos, pero la mayoría no desafía la forma de la curva. Según los autores: “Todas las empresas alto desempeño que estudiamos crearon curvas de valor fundamentalmente nuevas y superiores. Ellos consiguieron esto por una combinación de eliminar rasgos, crear rasgos, y reduciendo y elevando rasgos y atributos a niveles sin precedentes en sus industrias.” 

¿Qué pasa una vez que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano, la competencia trata de imitarlo. En muchas industrias, los innovadores de valor no afrontan un desafío creíble durante muchos años, pero en otros, los rivales aparecen más rápidamente. Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir justo como a la de sus rivales. 

En algunas industrias emergentes, las empresas deben innovar con frecuencia. En muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo; una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar por otros actores del sector, y las ventajas de volumen que vienen con la innovación de valor, hacen la imitación costosa.

Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la del resto de la industria ― y la diferencia es valorada por la mayor parte de los clientes ― los gerentes deberían resistir a la innovación. En cambio, las empresas deberían emprender la expansión geográfica y mejoras operacionales para conseguir máximo aprovechamiento de economías de escala y de cobertura de mercado. Este enfoque acercamiento desalienta la imitación y permite que empresas den un nuevo giro al potencial de su innovación de valor.

 Según los autores: “Las empresas que estudiamos que eran mas exitosas en aplicación recurrente de la innovación de valor, eran aquellas que aprovecharon las tres plataformas en las cuales la innovación de valor puede ocurrir: producto, servicio, y entrega. El sentido preciso de las tres plataformas varía a través de industrias y empresas, pero en general, la plataforma de producto es el producto físico; la plataforma de servicio es el apoyo como mantenimiento, servicio de cliente, garantías, y el desarrollo de proveedores y contratistas; y la plataforma de entrega incluye la logística y los canal de entrega de productos o servicio a los clientes. “Demasiado a menudo, los gerentes que tratan de crear un foco de innovación de valor en la plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos. Con el tiempo, este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la innovación de valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. Como los agricultores buenos hacen rotación sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de valor”. 

¿Cómo pueden los altos ejecutivos promover la innovación de valor? Primero, ellos deben identificar y articular la lógica estratégica predominante de la empresa. Entonces deben desafiarlas. Ellos deben detenerse y pensar en las creencias de la industria, el foco estratégico de la empresa, y los enfoques ― hacia clientes, activos y capacidades, propuestas de valor de productos y servicios ― que son dados por sentado. Habiendo enmarcado de nuevo la lógica estratégica de la empresa alrededor de la innovación de valor, los altos ejecutivos deben hacer las cuatro preguntas que traducen su esquema de pensamiento en una nueva curva de valor: ¿Cuál de los factores qué nuestra industria da por supuesto y que deberías ser eliminados? ¿Qué factores deberían ser reducidos por debajo del estándar de la industria? ¿Cuáles deberían ser elevados muy por encima del estándar de la industria? ¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido? 

Atendiendo al conjunto completo de estas cuatro preguntas ― en lugar de seleccionar una o dos ― se establecerá lo necesario para un crecimiento rentable. La innovación de valor es la búsqueda simultánea del valor radicalmente superior para los clientes, y de la reducción de costos. Los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado, y la satisfacción del cliente son todos indicadores de la posición actual de una empresa. Al contrario de lo que el pensamiento estratégico convencional sugiere, esas medidas no suelen señalar el camino al futuro. El mapa de Pionero – Migrador – Seguidor puede ayudar a una empresa a predecir y planear el futuro crecimiento y la ganancia, una tarea que es particularmente difícil ― y crucial ― en una economía de cambios acelerados. 

10. Hotmail. Comprada por Microsoft en 1998 por unos 400 millones de dólares; que no está nada mal teniendo en cuenta que no hizo mucho por mejorar la presencia de Microsoft en Internet.

9. Skype. En 2005, eBay pagó por ella nada menos que 2.600 millones de dólares. Y desde entonces no parece que se les haya ocurrido una forma de integrar el servicio de llamadas en su negocio de subastas.

8. MySimon. Adquirido por CNET en 1999 por 700 millones. Otro ejemplo de cómo el comprador no fue capaz de integrar su nueva adquisición; ahora CNET está siendo adelantado por mejores y más potentes motores de comparación de precios.

7. BlueMountain.com. Comprado por Excite@Home en 1999. En fin; gastarse 780 millones de dólares en una web de tarjetas de felicitación… 6. Lycos. Terra Networks lo compró por 4.600 millones en 2000. Ambas empresas tenían problemas suficientes como para reducir el precio de compra a casi un tercio en los cuatro meses que duraron las negociaciones.

5. Netscape. Comprado por AOL en 1998 por 4.200 millones de dólares: cuando se compra un empresa de primera línea sin planes para ella, se acaba improvisando.

4. GeoCities. Yahoo se hizo con ella en 1999 tras desembolsar 3.560 millones de dólares. ¿Cuándo fue la última vez que visitó usted una web de Geocities? Pues eso.

3. Excite. Comprada por la compañía de cable @Home en 1999 por 6.700 millones de dólares, Excite fue durante un tiempo el segundo o tercer portal de la Red. Año y medio después de la compra estaba en bancarrota.

2. AOL. Fusionada con TimeWarner en 2000. Poco después de la unión, los negocios de AOL empezaron a estar bajo mínimos, mientras TimeWarner aguantaba el chaparrón.

1. Broadcast.com Adquirida de nuevo por Yahoo en 1999 por 5.000 millones de dólares. Salió más barata que otras operaciones, pero le dio dinero suficiente a Mark Cuban para comprar al Dallas Mavericks, condenando a los estadounidenses a aguantarle de por vida.

En el newsletter del e-business Center PwC&IESE del 15 de Octubre de 2006 que se puede bajar aquí en formato .PDF, el Dr.  Josep Valor explica, desde su punto de vista,  las bases de este “nuevo” modelo de negocios. 

Google se hace con YouTube y vuelve a adelantarse a Yahoo! y Microsoft 

El pasado 10 de octubre Google anunciaba la compra de YouTube mediante un canje de acciones por valor de 1.650 millones de dólares. Este portal de intercambio de vídeos es una empresa de 20 meses de edad que, a pesar de su inmenso tráfico, todavía no tiene beneficios. ¿Así pues, es una inversión digna de los tiempos de la burbuja de Internet, que estalló espectacularmente en marzo de 2001? Aunque nadie puede excluir de antemano esta posibilidad, y a pesar de que hoy por hoy resulta imposible conocer el valor real de YouTube, algunos elementos permiten pensar que estamos ante una operación que tiene bases más sólidas. En primer lugar, Google no entra en un campo desconocido, ya que a principios de este año lanzó Google Video. Este servicio online de búsqueda de vídeos permite visualizar contenidos, entre ellos, tráileres de películas, videoclips o incluso fragmentos de programas televisivos. Además, también ofrece a los internautas la posibilidad de comprar contenidos de televisión, como episodios de la exitosa serie CSI, por ejemplo. Con Google Video, el rey de los buscadores se propuso hacer frente a su rival Apple, cuya tienda iTunes comercializa también vídeos que los usuarios pueden ver en su famoso reproductor iPod Video. 

Sin embargo, YouTube se ha hecho con el protagonismo mundial en esta actividad. El portal creado en 2005 por Chad Hurley y Steve Chen (el tercer fundador, Jawed Karim, abandonó la compañía), permite a cualquier usuario “colgar” sus vídeos caseros o clips y visionar los contenidos que han colgado otros. Al enviar su video, el usuario renuncia a sus derechos de propiedad intelectual, sin recibir ninguna compensación económica a cambio.  En agosto servía 72 millones de vídeos diarios, que en la actualidad se han convertido en 100 millones. También los actuales 65.000 envíos diarios de nuevo material dan fe del éxito de esta fórmula. Hay canales de televisión tradicionales que en sus programas de vídeos caseros emiten contenidos deYouTube. Y cadenas de televisión y discográficas como NBC, CBS, Universal Music Group, Sony BMG, y Warner Music Group han establecido acuerdos con YouTube para incluir en el portal algunos de sus contenidos, siempre de forma gratuita para los usuarios. En España, donde YouTube es líder en la categoría de ocio y entretenimiento, el portal recibió la visita de 4,2 millones de personas sólo en los meses de junio, julio y agosto de este año. 

Empresas complementarias

Al sumar Google Video, que cuenta con el 10% de cuota del mercado norteamericano de descarga de vídeos, con YouTube, que acapara el 45%, Google se adelanta a Microsoft y Yahoo!, sus rivales directos en Internet. La red social para jóvenes MySpace, propiedad de News.Corp. ostenta un 20% de este mercado, y tanto Yahoo! Video como MSN Video, de Microsoft, rondan el 6%. En la nueva Web 2.0, en la que los recursos multimedia ganan protagonismo, el knowhow en la gestión de vídeo cobra cada vez mayor importancia y se vislumbra como una de las herramientas clave para el futuro. Previsiones como las de eMarketer estiman que la publicidad basada en vídeo alcanzará los 640 millones de dólares este año y 1.500 millones de dólares en 2009. Si Google consigue una parte importante de este mercado, sin duda la inversión habrá sido rentable.  Junto a estos elementos que juegan a favor de este nuevo e importante paso hacia la concentración del mercado, existen otros que cuestionan la oportunidad de la operación.  

Uno es que la disponibilidad de efectivo convertirá a YouTube en el objetivo de futuras demandas, derivadas de las potenciales infracciones de la ley de propiedad intelectual. Y es que no resulta fácil evitar que algunos usuarios utilicen el portal para publicar contenidos sujetos a copyright de terceros. Con todo, el riesgo clave proviene de que a pesar de ser el líder del vídeo online, los ingresos publicitarios no hacen de YouTube un negocio rentable, al menos no por ahora. Ahora bien, esta debilidad puede convertirse en fortaleza gracias a la complementariedad entre ambos actores. Para encontrar su modelo de negocio, YouTube necesitará un tiempo de experimentación y Google puede darle este tiempo, además de la infraestructura necesaria hasta que el negocio sea rentable. 

Además, mientras que YouTube aporta los contenidos —generados por usuariosindividuales o por empresas de medios—,Google contribuye con la tecnología y la experiencia necesarias para indexar y realizar búsquedas de esos mismos contenidos.

Ambas empresas coinciden aún en otro punto clave: una misma concepción de la publicidad, basada en la nítida separación entre contenidos y anuncios. Los resultados de las búsquedas hechas en Google están separados por una frontera bien definida que los separa del campo de los mensajes que insertan los anunciantes, relacionados con los conceptos de dichas búsquedas. Tampoco YouTube cede ante las peticiones publicitarias, que querrían añadir sus spots al principio o al final de los vídeos, tal como están acostumbrados a hacer en otras sedes. Esta complementariedad entre ambos actores es la mejor baza para justificar los 1.650 millones de dólares pagados por YouTube, un precio que resulta probablemente de la renuencia a vender o de una puja directa con Yahoo! y Microsoft.

¿Recuperará algún día Google esta enorme inversión? Básicamente dependerá de qué porcentaje de negocio del mercado quede finalmente en manos de las sedes de descarga de vídeos generalistas, como YouTube, y qué porción corresponda a los portales especializados, como CNN, Bloomberg o go.com, el portal de Disney.

No sería el primero que afirmase que hacer negocios es como guerrear, ni es novedoso hablar de la batalla en el mercado de los buscadores, sobre la que yo mismo ya he hablado, y antes que yo publicaciones tan prestigiosas como el Economist, de quien le tomo prestado la ilustración, pero siendo un combate tan actual y -por más que algunos lo archiven- aún incierto, que resulta atractivo dar cuenta de los nuevos movimientos de tropas y ajustes en las estrategias que se divisan en el tablero de las luchas por controlar el acceso de los usuarios a la información que, como sostiene Battelle, es al fin y al cabo de lo que se trata.

En una línea ya tratada de aproximarse al tratamiento de la información de una manera más humana, nos hemos enterado recientemente de que Yahoo ha cerrado un acuerdo con un consorcio de hasta 176 periódicos, a los que se unirán otros, para resolver los problemas que aflijen a ambos: a Yahoo!, la necesidad de procurarse un incremento en las búsquedas en el pujante universo de las búsquedas locales; para la prensa, la manera de recuperar el tiempo perdido accediendo a tecnología de creación de marketplace para empresas y usuarios. Y para ambas representa una alianza contra un enemigo mayor y más temido, que amenaza con monopolizar la relación de las personas con la información que consumen. Difícilmente Google se sentirá afectada por un golpe como éste, pero acaso la acumulación de los mismos (recordemos que hace poco recibió otro alfiler por el servicio Google News, que se encuentra bajo proceso a nivel general, y también por el recientemente adquirido YouTube) sí resulte en un deterioro de su salud. Hasta el momento Google ha venido contando con el viento a favor, pero ahora es justamente su éxito lo que puede representarle los retos más complejos de superar: complacencia con el éxito que sofoque la creatividad (los últimos servicios destacables de Google son adquisiciones, mientras que los desarrollados internamente no parecen funcionar), cash-flow al que acceder mediante demandas, dominancia que expresar como abusiva.

Fuente aquí.

El punto de vista del autor y los aportes de lectores en los comentarios hacen de éste un artículo excepcional. Link directo al artículo aquí.

Gurúes: 2500 ejecutivos, que pagaron 3000 pesos para verlos en vivo, no pueden estar equivocados.

O quizás les ocurre lo mismo que a las moscas.Arturo, un felino y perspicaz empresario me decía anoche: ¨Fui a escuchar a Jack Welch, el célebre CEO de General Electric, y lo pase muy pero muy bien. Salí de allí con ímpetu, cargado de energía y con ganas de implementar cosas. Todo se puede, es solo cuestión de proponérselo. Inspirándome en las palabras de Welch, llegué a mi empresa y despedí a dos empleados conflictivos. Ahora estaré obligado a reemplazarlos con mayor rapidez.¨

Mientras escuchaba desde la última fila la conferencia de Welch, miraba sorprendido a las cientos de personas que se deleitaban con la promocionada conferencia. Después de hablar con Arturo, mi sorpresa se convirtió en inquietud.A buscar entonces. Desde hace ya bastante tiempo, los gurúes han sido sometidos a feroces críticas. La obra The Witch Doctors: Making Sense of the Management Gurus de John Micklethwait y Adrian Woolridge cuestiona la metodología de estos atractivos personajes. En realidad, advierten, el fenómeno de los gurúes es sólo la punta del multi millonario iceberg de las consultoras. Se estima que sólo las corporaciones norteamericanas invierten unos 20 mil millones de dólares anuales en servicios de consultoría.¿Cuál es el verdadero aporte de estos supuestos visionarios? ¿Hay sustancia en sus ideas?

Por un lado, es imposible generalizar, y por otro, no existe una contradicción entre retórica y contenido. Al fin y al cabo, un showman también puede transmitir buenas ideas.

¿Entonces cual es la inquietud que despertó mi charla con Arturo?

Creo que se trata de la fascinación que se puede conseguir sobre la audiencia y la reacción impulsiva que esa misma fascinación puede provocar .

Seguí buscando y encontré un documento que me aclaró totalmente la cuestión. El estudio Humour and Laughter in the Public Lectures of Management Gurus de David Greatbatch y Timothy Clark (University of London) realiza un minucioso análisis de las presentaciones públicas de los famosos Tom Peters, Rosabeth Moss Kanter, Peter Senge, Gary Hamel y Daniel Goleman. Todos apelan al humor para impactar al público. La risa (conquistada a través de jugosas anécdotas) es el punto central que les permite ganarse la complicidad del auditorio. El estudio enumera los estímulos que provocan risas y aplausos.
En definitiva, el show muestra a señores que saben exactamente que decir para hacer reaccionar al público. Emoción, aplausos, risas… todo minuciosamente estudiado.

¿Esto es malo? No necesariamente.

Si embargo, permítame sospechar de aquellas cuestiones en las que las formas pueden estar disfrazándose de fondo.
Un show excelente fascina, emociona, convence e impulsa a la acción. La pregunta sigue siendo la misma. ¿Que hay del fondo?

Insisto, no se puede generalizar y no tiene por que haber contradicción entre retórica y contenido. Sin embargo recordé lo que decía un buen amigo que ganó la última edición del premio al mérito docente que otorga su universidad: ¨ nosotros sabemos muy bien como arrancar una sonrisa, un aplauso, y una buena calificación. Eso no quiere decir que hagamos bien nuestro trabajo ¨.

2002: Argentina en llamas. El ingreso de la población, por el suelo. El comercio minorista, en crisis.

2006: Recuperación de la clase media. El mercado de alimentos regresa a sus volúmenes de 1998. Para el 2007, se espera una facturación en dólares similar a la del 2001. Wal-Mart y Cencosud anuncian millonarias inversiones. Sin embargo, a pesar de la recuperación de los niveles de ventas, el mercado ya no es el mismo. ¿Cuál es el escenario actual? ¿Quién es el consumidor? ¿Qué compra? ¿Adónde compra? ¿Cuáles son las nuevas tendencias del retail?

Estos fueron los interrogantes que respondieron dos de los principales especialistas argentinos en retail en una conferencia celebrada en el Hotel NH Crillón, a pasos de la coqueta Plaza San Martín.Guillermo D’Andrea (Director de Marketing del IAE y del Coca-Cola Retailing Research Council – Latin America), Guillermo Oliveto (CEO del Grupo CCR y miembro del Consejo de Investigación de Consumo Masivo) y Fernando Moiguer (Director de CCR) adelantaron para la prensa los resultados que darán a conocer durante el 5ª Encuentro de Consumo Masivo que tendrá lugar el 17/11 en el campus Pilar del IAE.La investigación conjunta del IAE y CCR arrojó una radiografía del mercado argentino de consumo masivo:

En cierta forma, parece estar cumpliéndose una tendencia que Richard Branson (fundador de Virgin) viene advirtiendo desde hace un tiempo: tan importante como el producto es el espectáculo montado en el punto de venta.Por lo tanto, insistieron los especialistas, el principal desafío es innovar para complementar lo funcional (utilidad del producto y precio) con lo emocional. El punto de venta debe ser un espacio de experiencias y sensaciones.

El éxito de Inditex es un gran ejemplo de la aplicación de este modelo en el mercado textil. Su marca estrella, Zara, ofrece calidad a precios de promoción gracias a un innovador sistema logístico. Y todo en un espacio de compra agradable, con jóvenes y sonrientes vendedores.En el retail, su equivalente parece ser el modelo Falabella que propone una alianza entre precios y presentación en locales bien iluminados, con vendedores sonrientes y uniformes de calidad. En definitiva, el futuro del retail parece guiarse por una nueva máxima: la experiencia de compra es tan importante como la compra misma.

]]> http://estrategiasynegocios.wordpress.com/2006/11/28/el-mercado-argentino-del-retail-hacia-el-modelo-falabella/feed/ 1 Guido