¿Google, con la compra de Youtube, ingresará al top 10 de las peores adquisiciones de empresas de Internet?

Luego de la adquisición de Youtube por Google por más de U$1.500 millones de hace unos meses, no puedo evitar pensar si ésta formará en algún momento parte de un listado similar al que James Nicholson realizó en su blog Bellwether ( Top 10 Worst Internet Acquisitions Ever ) con las diez peores adquisiciones de todos los tiempos que se han realizado sobre empresas de internet. Es una visión subjetiva pero no muy distanciada de la realidad:

10. Hotmail. Comprada por Microsoft en 1998 por unos 400 millones de dólares; que no está nada mal teniendo en cuenta que no hizo mucho por mejorar la presencia de Microsoft en Internet.

9. Skype. En 2005, eBay pagó por ella nada menos que 2.600 millones de dólares. Y desde entonces no parece que se les haya ocurrido una forma de integrar el servicio de llamadas en su negocio de subastas.

8. MySimon. Adquirido por CNET en 1999 por 700 millones. Otro ejemplo de cómo el comprador no fue capaz de integrar su nueva adquisición; ahora CNET está siendo adelantado por mejores y más potentes motores de comparación de precios.

7. BlueMountain.com. Comprado por Excite@Home en 1999. En fin; gastarse 780 millones de dólares en una web de tarjetas de felicitación… 6. Lycos. Terra Networks lo compró por 4.600 millones en 2000. Ambas empresas tenían problemas suficientes como para reducir el precio de compra a casi un tercio en los cuatro meses que duraron las negociaciones.

5. Netscape. Comprado por AOL en 1998 por 4.200 millones de dólares: cuando se compra un empresa de primera línea sin planes para ella, se acaba improvisando.

4. GeoCities. Yahoo se hizo con ella en 1999 tras desembolsar 3.560 millones de dólares. ¿Cuándo fue la última vez que visitó usted una web de Geocities? Pues eso.

3. Excite. Comprada por la compañía de cable @Home en 1999 por 6.700 millones de dólares, Excite fue durante un tiempo el segundo o tercer portal de la Red. Año y medio después de la compra estaba en bancarrota.

2. AOL. Fusionada con TimeWarner en 2000. Poco después de la unión, los negocios de AOL empezaron a estar bajo mínimos, mientras TimeWarner aguantaba el chaparrón.

1. Broadcast.com Adquirida de nuevo por Yahoo en 1999 por 5.000 millones de dólares. Salió más barata que otras operaciones, pero le dio dinero suficiente a Mark Cuban para comprar al Dallas Mavericks, condenando a los estadounidenses a aguantarle de por vida.

En el newsletter del e-business Center PwC&IESE del 15 de Octubre de 2006 que se puede bajar aquí en formato .PDF, el Dr.  Josep Valor explica, desde su punto de vista,  las bases de este “nuevo” modelo de negocios. 

Google se hace con YouTube y vuelve a adelantarse a Yahoo! y Microsoft 

El pasado 10 de octubre Google anunciaba la compra de YouTube mediante un canje de acciones por valor de 1.650 millones de dólares. Este portal de intercambio de vídeos es una empresa de 20 meses de edad que, a pesar de su inmenso tráfico, todavía no tiene beneficios. ¿Así pues, es una inversión digna de los tiempos de la burbuja de Internet, que estalló espectacularmente en marzo de 2001? Aunque nadie puede excluir de antemano esta posibilidad, y a pesar de que hoy por hoy resulta imposible conocer el valor real de YouTube, algunos elementos permiten pensar que estamos ante una operación que tiene bases más sólidas. En primer lugar, Google no entra en un campo desconocido, ya que a principios de este año lanzó Google Video. Este servicio online de búsqueda de vídeos permite visualizar contenidos, entre ellos, tráileres de películas, videoclips o incluso fragmentos de programas televisivos. Además, también ofrece a los internautas la posibilidad de comprar contenidos de televisión, como episodios de la exitosa serie CSI, por ejemplo. Con Google Video, el rey de los buscadores se propuso hacer frente a su rival Apple, cuya tienda iTunes comercializa también vídeos que los usuarios pueden ver en su famoso reproductor iPod Video. 

Sin embargo, YouTube se ha hecho con el protagonismo mundial en esta actividad. El portal creado en 2005 por Chad Hurley y Steve Chen (el tercer fundador, Jawed Karim, abandonó la compañía), permite a cualquier usuario “colgar” sus vídeos caseros o clips y visionar los contenidos que han colgado otros. Al enviar su video, el usuario renuncia a sus derechos de propiedad intelectual, sin recibir ninguna compensación económica a cambio.  En agosto servía 72 millones de vídeos diarios, que en la actualidad se han convertido en 100 millones. También los actuales 65.000 envíos diarios de nuevo material dan fe del éxito de esta fórmula. Hay canales de televisión tradicionales que en sus programas de vídeos caseros emiten contenidos deYouTube. Y cadenas de televisión y discográficas como NBC, CBS, Universal Music Group, Sony BMG, y Warner Music Group han establecido acuerdos con YouTube para incluir en el portal algunos de sus contenidos, siempre de forma gratuita para los usuarios. En España, donde YouTube es líder en la categoría de ocio y entretenimiento, el portal recibió la visita de 4,2 millones de personas sólo en los meses de junio, julio y agosto de este año. 

Empresas complementarias

Al sumar Google Video, que cuenta con el 10% de cuota del mercado norteamericano de descarga de vídeos, con YouTube, que acapara el 45%, Google se adelanta a Microsoft y Yahoo!, sus rivales directos en Internet. La red social para jóvenes MySpace, propiedad de News.Corp. ostenta un 20% de este mercado, y tanto Yahoo! Video como MSN Video, de Microsoft, rondan el 6%. En la nueva Web 2.0, en la que los recursos multimedia ganan protagonismo, el knowhow en la gestión de vídeo cobra cada vez mayor importancia y se vislumbra como una de las herramientas clave para el futuro. Previsiones como las de eMarketer estiman que la publicidad basada en vídeo alcanzará los 640 millones de dólares este año y 1.500 millones de dólares en 2009. Si Google consigue una parte importante de este mercado, sin duda la inversión habrá sido rentable.  Junto a estos elementos que juegan a favor de este nuevo e importante paso hacia la concentración del mercado, existen otros que cuestionan la oportunidad de la operación.  

Uno es que la disponibilidad de efectivo convertirá a YouTube en el objetivo de futuras demandas, derivadas de las potenciales infracciones de la ley de propiedad intelectual. Y es que no resulta fácil evitar que algunos usuarios utilicen el portal para publicar contenidos sujetos a copyright de terceros. Con todo, el riesgo clave proviene de que a pesar de ser el líder del vídeo online, los ingresos publicitarios no hacen de YouTube un negocio rentable, al menos no por ahora. Ahora bien, esta debilidad puede convertirse en fortaleza gracias a la complementariedad entre ambos actores. Para encontrar su modelo de negocio, YouTube necesitará un tiempo de experimentación y Google puede darle este tiempo, además de la infraestructura necesaria hasta que el negocio sea rentable. 

Además, mientras que YouTube aporta los contenidos —generados por usuariosindividuales o por empresas de medios—,Google contribuye con la tecnología y la experiencia necesarias para indexar y realizar búsquedas de esos mismos contenidos.

Ambas empresas coinciden aún en otro punto clave: una misma concepción de la publicidad, basada en la nítida separación entre contenidos y anuncios. Los resultados de las búsquedas hechas en Google están separados por una frontera bien definida que los separa del campo de los mensajes que insertan los anunciantes, relacionados con los conceptos de dichas búsquedas. Tampoco YouTube cede ante las peticiones publicitarias, que querrían añadir sus spots al principio o al final de los vídeos, tal como están acostumbrados a hacer en otras sedes. Esta complementariedad entre ambos actores es la mejor baza para justificar los 1.650 millones de dólares pagados por YouTube, un precio que resulta probablemente de la renuencia a vender o de una puja directa con Yahoo! y Microsoft.

¿Recuperará algún día Google esta enorme inversión? Básicamente dependerá de qué porcentaje de negocio del mercado quede finalmente en manos de las sedes de descarga de vídeos generalistas, como YouTube, y qué porción corresponda a los portales especializados, como CNN, Bloomberg o go.com, el portal de Disney.

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2 comentarios »

  1. byron said

    buena compra de google. yo soy fan de google tengo mi site de google y soy muy feliz con el.

  2. […] y la posibilidad de comercializar sus contenidos a través de un modelo de negocio que todavía muchos especialistas se cuestionan. Por el momento, el portal YouTube/Chelsea aún no incorpora publicidad pero se nota que hay […]

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