Archive for Management

La crisis según Albert Einstein

Albert Einstein

 No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ’superado’.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.

Actualización: ¿Einstein en realidad escribió esto? Algunos creen que si, otros suponen que no. Nosotros ya no estamos tan seguros. Cuando buscamos mayor información sobre esta cita al momento de publicarla, sólo encontramos une extracto de su libro “The World As I See It” publicado en 1935 donde se refiere en la página 71 a la Crisis de 1930, aunque de una manera mucho más analítica que este texto. También encontramos la versión en inglés de este texto, mucho menos poética que la traducción al español publicada aquí. ¿Qué pensamos nosotros? Es probable que no haya sido escrito por nuestro querido Al, quizás lo hizo un niño de 12 años, pero aún así compartimos es el espíritu y visión del texto. Todo tiempo futuro será mejor.

Extraído de http://www.fayerwayer.com/2009/03/la-crisis-segun-einstein/

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Yahoo vs. Google

Google vs. el Mundo

No sería el primero que afirmase que hacer negocios es como guerrear, ni es novedoso hablar de la batalla en el mercado de los buscadores, sobre la que yo mismo ya he hablado, y antes que yo publicaciones tan prestigiosas como el Economist, de quien le tomo prestado la ilustración, pero siendo un combate tan actual y -por más que algunos lo archiven– aún incierto, que resulta atractivo dar cuenta de los nuevos movimientos de tropas y ajustes en las estrategias que se divisan en el tablero de las luchas por controlar el acceso de los usuarios a la información que, como sostiene Battelle, es al fin y al cabo de lo que se trata.

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Causas del fracaso al emprender un negocio

En la revista del diario Clarín para las PyMEs y el Comercio “PyMES+” hay un artículo muy interesante donde Andy Freire (andy@axialent.com) comenta por qué fracasó en un emprendimiento y comenta: “Con el tiempo aprendí que la mayoría de los fracasos al emprender se debe a alguna de cuatro razones”:

  1. Cálculo incorrecto del capital de trabajo requerido: Muchos emprendedores, al proyectar su flujo de fondos en el plan de negocios, creen que no importa tanto si cobran a 30 ó 45 días. Luego, en la cruda realidad, descubren que es pequeña diferencia los deja sin capital para crecer.

“Fue una de las sorpresas más desagradables que tuvimos en Officenet. Habíamos estimado muy mal los días de inventario y los montos de cuentas a cobrar y a pagar. En menos de 6 meses, nuestro capital de trabajo absorbió el 50% de la inversión inicial. Salimos del atolladero gracias a un soporte adicional de capital de nuestros inversores, luego de definir nuestra ecuación entre cuentas por cobrar y a pagar. También debimos obtener de nuestros proveedores mejores condiciones de pago”.

2.      No lograr una masa crítica de ventas. “Si tuviera que definir en una sola palabra el gran motor, la sangre que nutre a un negocio, diría: ventas. El problema es que, en el plan de negocios, estimar las ventas con objetividad es muy difícil. Sea por un mal diagnóstico de la ecuación de valor, o por una mala implementación del plan original, es frecuente que el emprendedor descubra que vende menos de lo proyectado”. La simple multiplicación de la cantidad de clientes por el consumo mensual de cada uno de ellos dista mucho de reflejar la realidad, que es más compleja.Por ejemplo, “cuando cerramos la ronda de capital de Axialent, yo suponía que íbamos a incrementar las ventas preexistentes en cerca del 20% en el primer año. Lo que no había estimado es que algunos clientes anteriores dejarían de contratarnos, algo que ocurrió. En el optimismo de la planificación, nunca pensé en perder esos clientes y en que tendríamos que expandir aún más nuestra cartera para mantener las ventas anteriores. Para quienes empiezan sin capital, no reunir esa masa crítica o piso de ventas en un plazo determinado puede ser fatal”.

3.      Gastos excesivos en actividades no esenciales. Alquiler de costosas oficinas e instalaciones, excesivos gastos en muebles o computadoras, contratación de consultores y abogados, o incluso de personal antes de poder pagarles su sueldo, son ejemplos de decisiones erradas que no tienen contrapartida en la generación inmediata de ingresos para compensar la inversión.“Cuando abrimos la sucursal de Axialent en San Francisco con la contratación de Albert Durig, nos preguntamos: ¿Tiene sentido pagar U$8.000 por mes para tener esa oficina? ¿Cuál es el cálculo financiero que nos hace pensar que vamos a recuperar esos casi U$ 100.000 anuales en un plazo considerable?. Descubrimos que lo mejor era que Albert trabajara desde su casa, ya que prácticamente el 100% de los contactos se realizan en la oficina del cliente. El problema era cómo recibir las llamadas telefónicas sin una oficina propia; resultó más económico desarrollar una tecnología para transferir esos mensajes a Miami, y de ese modo tenemos una sola recepcionista para las oficinas de Florida, Colorado y California. Así evitamos una inversión enorme y muy poco productiva. Hay que aprender a administrar la escasez y no la abundancia”.

4.      Conflictos societarios y humanos. “Es enorme la cantidad de proyectos que fracasan por conflictos entre los socios. Porque pocas personas comprenden que, para que una empresa tenga éxito, el interés común debe estar por enciman de sus propias convicciones individuales como accionistas. Pero incluso cuando existe esa comprensión, muchas veces los socios tienen interpretaciones muy distintas sobre qué es lo mejor para la compañía”. Cuando se atraviesan situaciones difíciles –que son habituales-, muchos accionistas o miembros del directorio tratan de limitar la autonomía del CEO y pretenden administrar por sí mismos la empresa, lo que suele agravar el conflicto. 

Fuente: Extracto del artículo “Como se aprende de los errores propios”, autor: Mariano Gorodisch (pymes@clarin.com). Revista “Pymes +” Noviembre 2006, número 32.  

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