Yahoo vs. Google

Google vs. el Mundo

No sería el primero que afirmase que hacer negocios es como guerrear, ni es novedoso hablar de la batalla en el mercado de los buscadores, sobre la que yo mismo ya he hablado, y antes que yo publicaciones tan prestigiosas como el Economist, de quien le tomo prestado la ilustración, pero siendo un combate tan actual y -por más que algunos lo archiven– aún incierto, que resulta atractivo dar cuenta de los nuevos movimientos de tropas y ajustes en las estrategias que se divisan en el tablero de las luchas por controlar el acceso de los usuarios a la información que, como sostiene Battelle, es al fin y al cabo de lo que se trata.

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Gurúes: 2500 ejecutivos, que pagaron 3000 pesos para verlos en vivo, no pueden estar equivocados.

El siguiente artículo escrito por Manuel Sdbar en el blog de Management y Negocios del Diario Clarín comenta sobre las “técnicas” de los gurúes como Jack Welch que utilizan en sus conferencias, técnicas que generan fascinación en el publico. El autor comenta: “…permítame sospechar de aquellas cuestiones en las que las formas pueden estar disfrazándose de fondo. Un show excelente fascina, emociona, convence e impulsa a la acción. La pregunta sigue siendo la misma. ¿Que hay del fondo?”

El punto de vista del autor y los aportes de lectores en los comentarios hacen de éste un artículo excepcional. Link directo al artículo aquí.

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El mercado argentino del retail: hacia el modelo Falabella

Tras la crisis, el retail argentino recuperó su dinamismo. Hoy se vislumbran profundos cambios en el horizonte. Tres de los mayores especialistas argentinos sugieren que el mercado se encamina hacia el modelo Falabella…

2002: Argentina en llamas. El ingreso de la población, por el suelo. El comercio minorista, en crisis.

2006: Recuperación de la clase media. El mercado de alimentos regresa a sus volúmenes de 1998. Para el 2007, se espera una facturación en dólares similar a la del 2001. Wal-Mart y Cencosud anuncian millonarias inversiones. Sin embargo, a pesar de la recuperación de los niveles de ventas, el mercado ya no es el mismo. ¿Cuál es el escenario actual? ¿Quién es el consumidor? ¿Qué compra? ¿Adónde compra? ¿Cuáles son las nuevas tendencias del retail?
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Case Study: “Unilever in Brazil: Marketing Strategies for Low-income Countries”

[El Case Study comienza debajo del siguiente anuncio]

Antención. Anunciamos a nuestros lectores que “Negocios y Estrategias” está en proceso de reestructuración y actualización, para relanzar el blog en el 2012 con nuevos contenidos y novedades. Para ello nos es fundamental contar con su feedback, por lo que necesitamos:

1) Que se suscriban al blog de manera de mantenerlos informados con las nuevas actualizaciones

2) Conocer concretamente qué temas les interesan, o qué temas necesitarían profundizar. Ejemplo: Marketing, Estrategias de empresas, Casos prácticos/Study Cases, Noticias del mundo de los negocios, Aplicación de la estrategia de Océano Azul, Creatividad aplicada a los negocios, Emprendedorismo/Entrepreneurship, Crecimiento personal – Actitud para los negocios, Negocios digitales (online), etc., etc.. Para ello les pedimos que dejen sus comentarios en el siguiente link: https://estrategiasynegocios.wordpress.com/2011/12/07/anuncio/

Insistimos: la utilidad y funcionalidad del blog depende del feedback que recibamos por parte de ustedes. Sin ustedes el blog Negocios y Estrategias no tiene sentido. Los invitamos a dejar sus comentarios en https://estrategiasynegocios.wordpress.com/2011/12/07/anuncio/. Desde ya, muchas gracias.

[Inicio del Case Study]

 

El siguiente es un estudio de caso sobre las estrategias de penetración de Procter & Gable por un lado y Unilever por el otro, en el segmento de “muy bajos recursos” de Brasil con su producto: “polvo para lavarropas”. Este artículo está basado en una investigación realizada por los señores Chandon y Guimares, del INSEAD; su autor es el Lic. Jorge A. Aimaretti y se publicó en el Management Herald, Año 3, Número 35 de Junio de 2005.

El artículo original de la web del INSEAD se encuentra aquí.

South American Soap Opera

Unilever in Brazil: Marketing Strategies for Low-income Countries

Pierre CHANDON, Pedro Pacheco Guimaraes

INSEAD Case Study: South American Soap Opera

Copyright: INSEAD 2004

The biggest emerging markets are obviously very appealing to multinationals. But even the global players with the most sophisticated R&D departments or the longest experience in the developing world have seen their best efforts to reach the lower income consumers go astray. The most popular brands that have succeded in developed countries are typically far too expensive. But lower prices mean both lower margins and increased risks of cannibalising the profits of higher-priced brands. 

Assistant Professor of Marketing Pierre Chandon and INSEAD Alumnus Pedro Pacheco Guimares study the recent experiences of the two biggest global players in the detergent industry – Unilever and Procter & Gable – in trying to market washing powders to the tens of millions of poorer consumers in
Brazil. The authors focus on Unilever´s highly ambitious “Everyman” project of the mid-90s. This began with extensive field studies to help determine wheter it was in the corporation´s interests to enter the lower end of the domestic market.

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Causas del fracaso al emprender un negocio

En la revista del diario Clarín para las PyMEs y el Comercio “PyMES+” hay un artículo muy interesante donde Andy Freire (andy@axialent.com) comenta por qué fracasó en un emprendimiento y comenta: “Con el tiempo aprendí que la mayoría de los fracasos al emprender se debe a alguna de cuatro razones”:

  1. Cálculo incorrecto del capital de trabajo requerido: Muchos emprendedores, al proyectar su flujo de fondos en el plan de negocios, creen que no importa tanto si cobran a 30 ó 45 días. Luego, en la cruda realidad, descubren que es pequeña diferencia los deja sin capital para crecer.

“Fue una de las sorpresas más desagradables que tuvimos en Officenet. Habíamos estimado muy mal los días de inventario y los montos de cuentas a cobrar y a pagar. En menos de 6 meses, nuestro capital de trabajo absorbió el 50% de la inversión inicial. Salimos del atolladero gracias a un soporte adicional de capital de nuestros inversores, luego de definir nuestra ecuación entre cuentas por cobrar y a pagar. También debimos obtener de nuestros proveedores mejores condiciones de pago”.

2.      No lograr una masa crítica de ventas. “Si tuviera que definir en una sola palabra el gran motor, la sangre que nutre a un negocio, diría: ventas. El problema es que, en el plan de negocios, estimar las ventas con objetividad es muy difícil. Sea por un mal diagnóstico de la ecuación de valor, o por una mala implementación del plan original, es frecuente que el emprendedor descubra que vende menos de lo proyectado”. La simple multiplicación de la cantidad de clientes por el consumo mensual de cada uno de ellos dista mucho de reflejar la realidad, que es más compleja.Por ejemplo, “cuando cerramos la ronda de capital de Axialent, yo suponía que íbamos a incrementar las ventas preexistentes en cerca del 20% en el primer año. Lo que no había estimado es que algunos clientes anteriores dejarían de contratarnos, algo que ocurrió. En el optimismo de la planificación, nunca pensé en perder esos clientes y en que tendríamos que expandir aún más nuestra cartera para mantener las ventas anteriores. Para quienes empiezan sin capital, no reunir esa masa crítica o piso de ventas en un plazo determinado puede ser fatal”.

3.      Gastos excesivos en actividades no esenciales. Alquiler de costosas oficinas e instalaciones, excesivos gastos en muebles o computadoras, contratación de consultores y abogados, o incluso de personal antes de poder pagarles su sueldo, son ejemplos de decisiones erradas que no tienen contrapartida en la generación inmediata de ingresos para compensar la inversión.“Cuando abrimos la sucursal de Axialent en San Francisco con la contratación de Albert Durig, nos preguntamos: ¿Tiene sentido pagar U$8.000 por mes para tener esa oficina? ¿Cuál es el cálculo financiero que nos hace pensar que vamos a recuperar esos casi U$ 100.000 anuales en un plazo considerable?. Descubrimos que lo mejor era que Albert trabajara desde su casa, ya que prácticamente el 100% de los contactos se realizan en la oficina del cliente. El problema era cómo recibir las llamadas telefónicas sin una oficina propia; resultó más económico desarrollar una tecnología para transferir esos mensajes a Miami, y de ese modo tenemos una sola recepcionista para las oficinas de Florida, Colorado y California. Así evitamos una inversión enorme y muy poco productiva. Hay que aprender a administrar la escasez y no la abundancia”.

4.      Conflictos societarios y humanos. “Es enorme la cantidad de proyectos que fracasan por conflictos entre los socios. Porque pocas personas comprenden que, para que una empresa tenga éxito, el interés común debe estar por enciman de sus propias convicciones individuales como accionistas. Pero incluso cuando existe esa comprensión, muchas veces los socios tienen interpretaciones muy distintas sobre qué es lo mejor para la compañía”. Cuando se atraviesan situaciones difíciles –que son habituales-, muchos accionistas o miembros del directorio tratan de limitar la autonomía del CEO y pretenden administrar por sí mismos la empresa, lo que suele agravar el conflicto. 

Fuente: Extracto del artículo “Como se aprende de los errores propios”, autor: Mariano Gorodisch (pymes@clarin.com). Revista “Pymes +” Noviembre 2006, número 32.  

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Llega a Argentina “Royal Salute – The Hundred Cask Selection” de Chivas Brothers

Royal Salute The Hundred Cask Selection

Nota de http://www.guiasenior.com/ :

Saludo a la Reina

Como parte de Chivas Brothers, la línea de whiskies superpremium Royal Salute presentó en Argentina Royal Salute The Hundred Cask Selection, un blend creado por Colin Scott, Master Blender de la destilería escocesa, y el resultado de una personal selección de cien de sus mejores y más añejas barricas.

Para presentar esta verdadera joya de alta gama, cuya primera edición está ya disponible en el mercado local, Ann Miller, Embajadora de Marca, viajó especialmente a Buenos Aires. “Estoy muy orgullosa de compartir con los argentinos este scotch irrepetible, de colección, creado con el talento inigualable de nuestro Master Blender”. El blend se distingue por sus deliciosos y persistentes aromas, que combinan dulzura frutal y un acogedor ahumado de roble. Así, resulta un scotch profundo y de suave sabor, una verdadera experiencia para los sentidos. Por más de 200 años, Chivas Brothers reservó whiskies superlativos para que maduraran, y el guardián de esa preciosa reserva es el mismo Scott, quien en ocasiones especiales realiza esta selección especial de barricas muy antiguas, que han alcanzado la maduración perfecta para el blending. La última dio lugar a la primera edición del Royal Salute Hundred Cask Selection. Lanzado en 1953 como homenaje de Chivas Brothers a la coronación de Elizabeth II, Royal Salute alude a la salva de artillería (21 cañonazos) que tradicionalmente se lanza en honor de un acontecimiento relacionado con la historia personal de algún miembro de la Familia Real. De esta manera, Royal Salute 21 Años es un “luxury whisky” de más de 21 años de añejamiento, que se presenta en un packaging premium: botella de porcelana decoradas a mano con ribetes de oro (el diseño se inspira en la Colección de Porcelana de la Familia Real de Inglaterra), en funda de terciopelo bordada y estuche. Sus diferentes presentaciones rubí (rojo), zafiro (azul) y esmeralda (verde) retratan las piedras preciosas que adornan la corona de la Reina de Inglaterra.

[Nota del autor: a Argentina llegaron sólo 200 botellas que se venderán, aproximadamente, en U$230]

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Nueva publicidad de Sony Bravia

La nueva generacion de Pantallas LCD de Sony (Bravia), se presenta con esta impresionante publicidad. Nada mas y nada menos que 70.000 litros de pintura se utilizaron para hacer este spot.

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